Riorganizzazione di un'impresa produttrice su commessa: il caso Sab Wabco
Autore
Alberto Giusti - Politecnico di Torino - [1997-98]
Documenti
Abstract
Le mutate condizioni di mercato e la necessità di conformarsi alle linee guida della multinazionale Cardo di cui fa parte, hanno spinto la Sab Wabco ad una riorganizzazione interna. Le problematiche di una competizione sempre più basata sul tempo e la necessità di una flessibilità sempre maggiore hanno spinto l’azienda a trasformare il proprio processo produttivo passando da produzione di media serie a produzione su commessa.
In tale nuovo contesto risulta fondamentale operare dei cambiamenti in maniera organica in tutti i settori aziendali, legati in maggiore o minore misura alla produzione, alla luce dei nuovi concetti del paradigma produttivo, ma anche organizzativo, post-fordista.
Lo scopo principale di questa trattazione è presentare l’intervento che ho operato, collaborando attivamente con il personale aziendale, nel corso di circa 2 anni. Il mio apporto è stato sia in fase di generazione di idee a fronte di problemi da risolvere: ho potuto utilizzare molti degli strumenti teorici studiati negli anni di università, sia in fase di implementazione delle soluzioni elaborate e di creazione dei nuovi strumenti organizzativi. Gli interventi si articolano su settori diversi in quanto ho cercato di elaborare una soluzione organica che desse risposte all’intero problema di riorganizzazione della Sab Wabco. La tesi si articola in 5 capitoli che ripercorrono i passi del mio lavoro.
Il primo capitolo presenta la struttura internazionale del gruppo Cardo, di cui fa parte la Sab Wabco Italia, e la sua divisione in 3 business unit. Si effettua un’analisi a partire da dati di bilancio per arrivare ad avere un chiaro quadro dei diversi settori della multinazionale.
Il secondo capitolo mostra in particolare l’organizzazione della BSI Cardo Rail ed analizza la struttura divisionale che è stata creata negli ultimi anni e che fornisce i vincoli a cui ci si è dovuti attenere nella riorganizzazione della sede italiana.
Il terzo capitolo rappresenta una analisi teorica di tutti i principi che stanno alla base del nuovo paradigma gestionale che sono alla base dell’intervento operato in azienda. Ho cercato di trovare una soluzione ad hoc utilizzando solo gli strumenti più opportuni dei diversi approcci, per non cercare di rappresentare un ''caso tipico'' a suffragio di uno o l’altro metodo, ma trovare una soluzione ai problemi esistenti.
Il quarto capitolo espone in dettaglio i problemi che sono stati affrontati nello stabilimento italiano e le soluzioni trovate, facendo un parallelo tra vecchio e nuovo. In particolare vengono presentati i metodi utilizzati per la divisione in celle del reparto produttivo, le motivazioni che hanno spinto a ciò e gli strumenti creati per gestire tale nuova organizzazione.
Il quinto capitolo descrive gli interventi attuati a livello di sistema informativo. Una volta cambiata l’organizzazione della produzione è stato necessario realizzare dei cambiamenti nella gestione informatica dei processi (il MRP non è adatto ad un controllo a commessa) e creare un network di supporto per le nuove esigenze di comunicazione e gestione della documentazione: il progetto Matrix risponde a questo problema.
In tale nuovo contesto risulta fondamentale operare dei cambiamenti in maniera organica in tutti i settori aziendali, legati in maggiore o minore misura alla produzione, alla luce dei nuovi concetti del paradigma produttivo, ma anche organizzativo, post-fordista.
Lo scopo principale di questa trattazione è presentare l’intervento che ho operato, collaborando attivamente con il personale aziendale, nel corso di circa 2 anni. Il mio apporto è stato sia in fase di generazione di idee a fronte di problemi da risolvere: ho potuto utilizzare molti degli strumenti teorici studiati negli anni di università, sia in fase di implementazione delle soluzioni elaborate e di creazione dei nuovi strumenti organizzativi. Gli interventi si articolano su settori diversi in quanto ho cercato di elaborare una soluzione organica che desse risposte all’intero problema di riorganizzazione della Sab Wabco. La tesi si articola in 5 capitoli che ripercorrono i passi del mio lavoro.
Il primo capitolo presenta la struttura internazionale del gruppo Cardo, di cui fa parte la Sab Wabco Italia, e la sua divisione in 3 business unit. Si effettua un’analisi a partire da dati di bilancio per arrivare ad avere un chiaro quadro dei diversi settori della multinazionale.
Il secondo capitolo mostra in particolare l’organizzazione della BSI Cardo Rail ed analizza la struttura divisionale che è stata creata negli ultimi anni e che fornisce i vincoli a cui ci si è dovuti attenere nella riorganizzazione della sede italiana.
Il terzo capitolo rappresenta una analisi teorica di tutti i principi che stanno alla base del nuovo paradigma gestionale che sono alla base dell’intervento operato in azienda. Ho cercato di trovare una soluzione ad hoc utilizzando solo gli strumenti più opportuni dei diversi approcci, per non cercare di rappresentare un ''caso tipico'' a suffragio di uno o l’altro metodo, ma trovare una soluzione ai problemi esistenti.
Il quarto capitolo espone in dettaglio i problemi che sono stati affrontati nello stabilimento italiano e le soluzioni trovate, facendo un parallelo tra vecchio e nuovo. In particolare vengono presentati i metodi utilizzati per la divisione in celle del reparto produttivo, le motivazioni che hanno spinto a ciò e gli strumenti creati per gestire tale nuova organizzazione.
Il quinto capitolo descrive gli interventi attuati a livello di sistema informativo. Una volta cambiata l’organizzazione della produzione è stato necessario realizzare dei cambiamenti nella gestione informatica dei processi (il MRP non è adatto ad un controllo a commessa) e creare un network di supporto per le nuove esigenze di comunicazione e gestione della documentazione: il progetto Matrix risponde a questo problema.
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