Analisi di una simulazione aziendale svolta da Currà Andrea
Autore
Andrea Curra' - Università degli Studi di Bologna - [2006-07]
Documenti
Abstract
Tale tesi è sviluppata su una competizione virtuale denominata Global Management Challenge. Una simulazione che pone in competizione aziende gestite da team di studenti su un mercato virtuale. L’obiettivo è la creazione del valore che si sostanzia attraverso l’aumento del prezzo azionario dell’impresa.
La tesi tratta l’iter seguito dal team per raggiungere l’obiettivo prefissato e approfondisce il tema della governance, come sia stato interpretato dal team e quali siano state le principali decisioni a livello di direzione centrale.
La base di partenza è stata un’analisi dell’ambiente competitivo in cui eravamo collocati, da cui è stata rilevata una perdita di competitività dell’impresa causata da offerta poco attrattiva e da strategie competitive rese poco incisive da numerose inefficienze gestionali.
Punto centrale della nostra azione durante i 5 trimestri a nostra disposizione è stata la ricerca di un livello ottimo-minimo per i parametri tecnici (utilizzazione impianti,politica di gestione scorte etc..) caratterizzanti la competizione, al fine di sfruttare l’efficienza interna come vera e propria modalità di competizione.
Per quanto riguarda l’organizzazione del team e la divisione del lavoro abbiamo preferito non ingessare la struttura su diversi livelli gerarchici, ma non abbiamo disdegnato un certo livello di coordinamento per indirizzare le proposte dei membri del team verso la miglior decisione per l’impresa. Inoltre abbiamo stabilito che ogni membro affiancasse ad una conoscenza generale dell’ambiente impresa un certo livello di specializzazione in una determinata area aziendale, questo per sfruttare le strategie orizzontali attraverso le interrelazioni che nascono tra le diverse funzioni aziendali.
Passo successivo è rappresentato dalla pianificazione strategica che ha svolto la funzione di supporto alle successive decisioni operative. Se volessimo dare un significato all’orientamento strategico che ci siamo preposti potremmo definirlo attraverso la volontà di dare all’azione della direzione centrale l’ampiezza di un progetto orientato alla crescita sostenibile nel lungo periodo.
Nello specifico le strategie volte alla ricerca del vantaggio competitivo comprendono elementi di entrambe le strategie tradizionali di crescita: differenziazione e leadership di costo. Questa scelta è stata implementata a partire dalla considerazione secondo la quale nei mercati odierni è impossibile essere competitivi senza un certo grado di differenziazione, ma gli investimenti necessari a realizzare tale tipo di offerta non possono prescindere dalla ricerca del livello minimo possibile dei costi. Abbiamo comunque deciso di dilatare le strategie nel periodo a disposizione concentrando la differenziazione nei primi due trimestri per rivitalizzare l’offerta dell’impresa ed espanderne il giro d’affari. Nei tre trimestri successivi l’obiettivo principale è stato rappresentato dalla massimizzazione della redditività, obiettivo raggiunto sia grazie all’aumento del margine di contribuzione unitario dei prodotti reso possibile dal calo dei costi di produzione, sfruttando ad esempio le economie di scala; sia grazie ai risparmi generati da una razionalizzazione della struttura produttiva.
La nostra gestione ha raggiunto il suo obiettivo principe, il prezzo dell’azione si è avvalorato di 5 punti percentuali consentendoci di raggiungere un’ottimo risultato per la competizione.
La tesi tratta l’iter seguito dal team per raggiungere l’obiettivo prefissato e approfondisce il tema della governance, come sia stato interpretato dal team e quali siano state le principali decisioni a livello di direzione centrale.
La base di partenza è stata un’analisi dell’ambiente competitivo in cui eravamo collocati, da cui è stata rilevata una perdita di competitività dell’impresa causata da offerta poco attrattiva e da strategie competitive rese poco incisive da numerose inefficienze gestionali.
Punto centrale della nostra azione durante i 5 trimestri a nostra disposizione è stata la ricerca di un livello ottimo-minimo per i parametri tecnici (utilizzazione impianti,politica di gestione scorte etc..) caratterizzanti la competizione, al fine di sfruttare l’efficienza interna come vera e propria modalità di competizione.
Per quanto riguarda l’organizzazione del team e la divisione del lavoro abbiamo preferito non ingessare la struttura su diversi livelli gerarchici, ma non abbiamo disdegnato un certo livello di coordinamento per indirizzare le proposte dei membri del team verso la miglior decisione per l’impresa. Inoltre abbiamo stabilito che ogni membro affiancasse ad una conoscenza generale dell’ambiente impresa un certo livello di specializzazione in una determinata area aziendale, questo per sfruttare le strategie orizzontali attraverso le interrelazioni che nascono tra le diverse funzioni aziendali.
Passo successivo è rappresentato dalla pianificazione strategica che ha svolto la funzione di supporto alle successive decisioni operative. Se volessimo dare un significato all’orientamento strategico che ci siamo preposti potremmo definirlo attraverso la volontà di dare all’azione della direzione centrale l’ampiezza di un progetto orientato alla crescita sostenibile nel lungo periodo.
Nello specifico le strategie volte alla ricerca del vantaggio competitivo comprendono elementi di entrambe le strategie tradizionali di crescita: differenziazione e leadership di costo. Questa scelta è stata implementata a partire dalla considerazione secondo la quale nei mercati odierni è impossibile essere competitivi senza un certo grado di differenziazione, ma gli investimenti necessari a realizzare tale tipo di offerta non possono prescindere dalla ricerca del livello minimo possibile dei costi. Abbiamo comunque deciso di dilatare le strategie nel periodo a disposizione concentrando la differenziazione nei primi due trimestri per rivitalizzare l’offerta dell’impresa ed espanderne il giro d’affari. Nei tre trimestri successivi l’obiettivo principale è stato rappresentato dalla massimizzazione della redditività, obiettivo raggiunto sia grazie all’aumento del margine di contribuzione unitario dei prodotti reso possibile dal calo dei costi di produzione, sfruttando ad esempio le economie di scala; sia grazie ai risparmi generati da una razionalizzazione della struttura produttiva.
La nostra gestione ha raggiunto il suo obiettivo principe, il prezzo dell’azione si è avvalorato di 5 punti percentuali consentendoci di raggiungere un’ottimo risultato per la competizione.
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