La qualità oltre la certificazione: verso nuovi modelli manageriali
Autore
Monica Pagano - Università degli Studi del Sannio - [1998-99]
Documenti
Abstract
Lo scenario economico attuale, che ha visto il passaggio da un’economia di produzione ad un’economia di mercato,è caratterizzato da una competizione crescente che coinvolge tutti gli aspetti dell’impresa (strategie, rapporti con clienti e fornitori, processi, attività tese a conoscere i concorrenti, ruolo delle persone nell’impresa e utilizzo del loro potenziale).
I bisogni indicati da questo scenario mondiale richiedono, alle aziende, la creazione di valore percepibile dai clienti a testimonianza della Qualità del loro agire. E’ quindi la Qualità la risposta forte ai bisogni del mercato nell’era della globalizzazione che, in un contesto di competizione globale, dev’essere considerata al di là della normativa ISO 9000 la quale non può essere vista come un “traguardo definitivo” ma solo come un possibile punto di partenza.
Invece, i molteplici interessi commerciali legati alla certificazione di conformità alle Norme ISO 9000, hanno generato, in questi ultimi anni, confusione nelle aziende tra il concetto di qualità (come cultura e occasione di miglioramento) e quello di “certificazione di qualità”. In tale contesto “l’apparire” è divenuto più importante dell’ “essere” perché, la maggiore attenzione all’uso di tecniche piuttosto che all’approfondimento dei principi manageriali grazie ai quali è possibile fare qualità, ha finito per banalizzarne il concetto. Ma se il cliente (interno o esterno) è insoddisfatto nonostante il rispetto di standard e specifiche da parte dell’azienda si può ancora parlare di qualità?
L’obiettivo del presente lavoro è stato soprattutto quello di rispondere a tale interrogativo e capire fino a che punto la normativa può garantire all’impresa di oggi e ancor più a quella di domani lo sviluppo in un contesto sempre più competitivo che richiede flessibilità e rapidità di risposta alle esigenze dei clienti.
E’ stato così necessario analizzare, prima di tutto, l’ampiezza del concetto di qualità assunto nel tempo in relazione al contesto economico di riferimento, e capire che esso è un concetto globale, legato all’organizzazione prima che al prodotto, perché globale è il risultato che pretende il cliente di oggi.
Partendo da questo presupposto diversi sono stati i modelli manageriali che dagli anni ’50 ad oggi hanno voluto offrire valori, strumenti e tecniche che permettessero di raggiungere l’obiettivo “qualità” (globale). Le filosofie del Total Quality Management e del Just in Time hanno permesso ad aziende operanti in economie forti, come quelle giapponesi, e in economie a lenta crescita, come quelle degli anni ’80, di conquistare i mercati attraverso il coinvolgimento di tutto e tutti nel miglioramento continuo dei processi, con i circoli della qualità , con la ricerca e rimozione a monte delle cause dei difetti. Ma, la turbolenza dei mercati degli anni ’90 e l’invasione dei prodotti giapponesi ha imposto alle imprese occidentali la necessità di migliorare radicalmente i propri processi e sistemi attraverso l’elaborazione del Business Process Reengineering ed una attenta e costante attività di Benchmarking (interno e competitivo) che consentissero di riprogettare le strutture organizzative (da “gerarchico-funzionali” a “piatte”), compiere il Breaktrough necessario per diventare “migliore dei migliori” e tornare a periodi di ricomposizione delle capacità aziendali sottoponendole ad un continuo esame e dando vita ad una Learning Organization.
Questi modelli manageriali ruotano tutti intorno a pilastri concettuali comuni: l’orientamento ai processi e il coinvolgimento del personale senza i quali non è possibile realizzare una organizzazione flessibile, creativa e dinamica che “rompa” gli schemi del modello fordista e del management classico e riesca a “vivere” a lungo sui mercati futuri. l’analisi delle revisioni che negli ultimi dieci anni hanno interessato le Norme ISO 9000, ha dimostrato che pur nel costante “inseguimento” formale dei concetti fondamentali del TQM , queste risultano carenti proprio nel coinvolgimento del personale oltre che in tutti gli aspetti che possono determinare un miglioramento organizzativo (leadership, teamworking, Benchmarking). Pertanto un S.Q. certificato dedica troppa attenzione all’efficienza interna, alla riduzione degli sprechi e difetti, al mantenimento di un ordinato sistema documentale, ma perde facilmente di vista l’importanza di analizzare l’ambiente esterno, di motivare il personale dipendente e rischia di “ingessarsi” in un sistema burocratico.
A questo punto la ricerca dell’ “antidoto” alla burocratizzazione e all’ingessamento dell’impresa è “approdata” alla Learning Organization (l’organizzazione che apprende), che permette all’azienda di essere innovativa ma coerente con le sue “radici aziendali”, nella quale l’informazione viene ad assumere funzione motivazionale perché matura continuamente nuovi saperi ed esce fuori da ogni schema rigido.
I bisogni indicati da questo scenario mondiale richiedono, alle aziende, la creazione di valore percepibile dai clienti a testimonianza della Qualità del loro agire. E’ quindi la Qualità la risposta forte ai bisogni del mercato nell’era della globalizzazione che, in un contesto di competizione globale, dev’essere considerata al di là della normativa ISO 9000 la quale non può essere vista come un “traguardo definitivo” ma solo come un possibile punto di partenza.
Invece, i molteplici interessi commerciali legati alla certificazione di conformità alle Norme ISO 9000, hanno generato, in questi ultimi anni, confusione nelle aziende tra il concetto di qualità (come cultura e occasione di miglioramento) e quello di “certificazione di qualità”. In tale contesto “l’apparire” è divenuto più importante dell’ “essere” perché, la maggiore attenzione all’uso di tecniche piuttosto che all’approfondimento dei principi manageriali grazie ai quali è possibile fare qualità, ha finito per banalizzarne il concetto. Ma se il cliente (interno o esterno) è insoddisfatto nonostante il rispetto di standard e specifiche da parte dell’azienda si può ancora parlare di qualità?
L’obiettivo del presente lavoro è stato soprattutto quello di rispondere a tale interrogativo e capire fino a che punto la normativa può garantire all’impresa di oggi e ancor più a quella di domani lo sviluppo in un contesto sempre più competitivo che richiede flessibilità e rapidità di risposta alle esigenze dei clienti.
E’ stato così necessario analizzare, prima di tutto, l’ampiezza del concetto di qualità assunto nel tempo in relazione al contesto economico di riferimento, e capire che esso è un concetto globale, legato all’organizzazione prima che al prodotto, perché globale è il risultato che pretende il cliente di oggi.
Partendo da questo presupposto diversi sono stati i modelli manageriali che dagli anni ’50 ad oggi hanno voluto offrire valori, strumenti e tecniche che permettessero di raggiungere l’obiettivo “qualità” (globale). Le filosofie del Total Quality Management e del Just in Time hanno permesso ad aziende operanti in economie forti, come quelle giapponesi, e in economie a lenta crescita, come quelle degli anni ’80, di conquistare i mercati attraverso il coinvolgimento di tutto e tutti nel miglioramento continuo dei processi, con i circoli della qualità , con la ricerca e rimozione a monte delle cause dei difetti. Ma, la turbolenza dei mercati degli anni ’90 e l’invasione dei prodotti giapponesi ha imposto alle imprese occidentali la necessità di migliorare radicalmente i propri processi e sistemi attraverso l’elaborazione del Business Process Reengineering ed una attenta e costante attività di Benchmarking (interno e competitivo) che consentissero di riprogettare le strutture organizzative (da “gerarchico-funzionali” a “piatte”), compiere il Breaktrough necessario per diventare “migliore dei migliori” e tornare a periodi di ricomposizione delle capacità aziendali sottoponendole ad un continuo esame e dando vita ad una Learning Organization.
Questi modelli manageriali ruotano tutti intorno a pilastri concettuali comuni: l’orientamento ai processi e il coinvolgimento del personale senza i quali non è possibile realizzare una organizzazione flessibile, creativa e dinamica che “rompa” gli schemi del modello fordista e del management classico e riesca a “vivere” a lungo sui mercati futuri. l’analisi delle revisioni che negli ultimi dieci anni hanno interessato le Norme ISO 9000, ha dimostrato che pur nel costante “inseguimento” formale dei concetti fondamentali del TQM , queste risultano carenti proprio nel coinvolgimento del personale oltre che in tutti gli aspetti che possono determinare un miglioramento organizzativo (leadership, teamworking, Benchmarking). Pertanto un S.Q. certificato dedica troppa attenzione all’efficienza interna, alla riduzione degli sprechi e difetti, al mantenimento di un ordinato sistema documentale, ma perde facilmente di vista l’importanza di analizzare l’ambiente esterno, di motivare il personale dipendente e rischia di “ingessarsi” in un sistema burocratico.
A questo punto la ricerca dell’ “antidoto” alla burocratizzazione e all’ingessamento dell’impresa è “approdata” alla Learning Organization (l’organizzazione che apprende), che permette all’azienda di essere innovativa ma coerente con le sue “radici aziendali”, nella quale l’informazione viene ad assumere funzione motivazionale perché matura continuamente nuovi saperi ed esce fuori da ogni schema rigido.
Questa tesi è correlata alla categoria
segnala questa pagina ::.