Alta Velocità Milano Bologna. Analisi degli aspetti contrattuali in fase di Costruzione e Risk Management di Progetto in fase di Esecuzione.
Autore
Giuseppe Ragusa - Politecnico di Milano - [2005]
Documenti
Abstract
Lo scopo del presente lavoro è studiare l'effetto dell’analisi dei rischi nella costruzione di una infrastruttura complessa come l’Alta Capacità Ferroviaria, con un focus sui principali aspetti, le problematiche, le forze e le difficoltà che oggi caratterizzano un grande progetto di tipo infrastrutturale in Italia, per fornire un quadro sufficientemente definito delle variabili in gioco e delle chiavi gestionali.
Per progetti di infrastrutture tecnicamente complesse, di grande impatto sull’ambiente, di lunga durata e particolarmente innovative (qual è il progetto per la realizzazione dell’Alta Velocità Ferroviaria), l’esposizione al rischio è assai elevata ed è rappresentata da una variegata gamma di livelli, secondo un diverso ordine: tecnico (prestazionale), economico (redditività), commerciale (competitività sul mercato), temporale (ritardi), finanziario (esposizione, indebitamento), giuridico (leggi, regolamenti, normative/direttive UE). L'identificazione, la misura ed il controllo di questi rischi sono generalmente demandati al Project Manager.
Il rischio e l'incertezza, connessi a tutte le attività di costruzione in un territorio fortemente antropizzato, possono assumere il potenziale significato di opportunità, sia in termini temporali, sia per le risorse impiegate, sia in termini economici. Questi rischi sono generalmente suddivisi fra i partecipanti al progetto ai vari livelli, e si originano dalle prescrizioni del contratto stesso. L'identificazione e la misura dei rischi devono essere elementi inclusi, di fatto, nella progettazione dell’offerta dal General Contractor (GC). Le garanzie fornite dal GC non sono, in ogni caso elementi essenziali per l’attività di assicurazione e controllo del rischio associato al progetto. Escludere od omettere l’analisi di rischio, da parte dell’organo preposto all’alta sorveglianza del progetto (AS), è equivalente a trascurare gli articoli del lavoro diretto inclusi nel contratto, e poiché ci sono dei rischi le cui conseguenze possono prospettarsi in un numero quasi infinito di combinazioni, è essenziale l’applicazione da parte del GC e dell’Ente di Controllo, di un metodo strutturato per la loro valutazione.
La gestione dei rischi assume, quindi, un ruolo importante della gestione del progetto ed è elemento necessario per poter affrontare adeguatamente l’elevata complessità esistente nei settori operanti per commessa.
Affinché la gestione del rischio, in tutte le sue fasi, sia facilmente applicabile ed inseribile nella gestione del progetto, occorre che gli strumenti del Project Management e del Risk Management siano equiparabili ed interfacciabili tra loro: tali cioè da formare due processi gestionali, che non solo si possono integrare sin dalla concezione del progetto, ma ne seguano lo sviluppo omogeneo per tutta la durata dello stesso.
Il presente lavoro, pertanto intende mostrare come un’efficace integrazione dei due processi – di gestione del progetto e del rischio – permetta di realizzare un’analisi puntuale delle criticità ed una conduzione efficace della commessa nel suo insieme. Ciò è realizzato applicando una metodologia di Risk Management in grado di utilizzare, da un lato le tecniche classiche del Project Management, dall’altro alcuni strumenti innovativi per la gestione del rischio. La metodologia si pone l’obiettivo finale di integrare in una procedura aziendale i due processi differenziati, creando così un processo di gestione globale del progetto, che integri completamente l’aspetto del Risk Management.
Per progetti di infrastrutture tecnicamente complesse, di grande impatto sull’ambiente, di lunga durata e particolarmente innovative (qual è il progetto per la realizzazione dell’Alta Velocità Ferroviaria), l’esposizione al rischio è assai elevata ed è rappresentata da una variegata gamma di livelli, secondo un diverso ordine: tecnico (prestazionale), economico (redditività), commerciale (competitività sul mercato), temporale (ritardi), finanziario (esposizione, indebitamento), giuridico (leggi, regolamenti, normative/direttive UE). L'identificazione, la misura ed il controllo di questi rischi sono generalmente demandati al Project Manager.
Il rischio e l'incertezza, connessi a tutte le attività di costruzione in un territorio fortemente antropizzato, possono assumere il potenziale significato di opportunità, sia in termini temporali, sia per le risorse impiegate, sia in termini economici. Questi rischi sono generalmente suddivisi fra i partecipanti al progetto ai vari livelli, e si originano dalle prescrizioni del contratto stesso. L'identificazione e la misura dei rischi devono essere elementi inclusi, di fatto, nella progettazione dell’offerta dal General Contractor (GC). Le garanzie fornite dal GC non sono, in ogni caso elementi essenziali per l’attività di assicurazione e controllo del rischio associato al progetto. Escludere od omettere l’analisi di rischio, da parte dell’organo preposto all’alta sorveglianza del progetto (AS), è equivalente a trascurare gli articoli del lavoro diretto inclusi nel contratto, e poiché ci sono dei rischi le cui conseguenze possono prospettarsi in un numero quasi infinito di combinazioni, è essenziale l’applicazione da parte del GC e dell’Ente di Controllo, di un metodo strutturato per la loro valutazione.
La gestione dei rischi assume, quindi, un ruolo importante della gestione del progetto ed è elemento necessario per poter affrontare adeguatamente l’elevata complessità esistente nei settori operanti per commessa.
Affinché la gestione del rischio, in tutte le sue fasi, sia facilmente applicabile ed inseribile nella gestione del progetto, occorre che gli strumenti del Project Management e del Risk Management siano equiparabili ed interfacciabili tra loro: tali cioè da formare due processi gestionali, che non solo si possono integrare sin dalla concezione del progetto, ma ne seguano lo sviluppo omogeneo per tutta la durata dello stesso.
Il presente lavoro, pertanto intende mostrare come un’efficace integrazione dei due processi – di gestione del progetto e del rischio – permetta di realizzare un’analisi puntuale delle criticità ed una conduzione efficace della commessa nel suo insieme. Ciò è realizzato applicando una metodologia di Risk Management in grado di utilizzare, da un lato le tecniche classiche del Project Management, dall’altro alcuni strumenti innovativi per la gestione del rischio. La metodologia si pone l’obiettivo finale di integrare in una procedura aziendale i due processi differenziati, creando così un processo di gestione globale del progetto, che integri completamente l’aspetto del Risk Management.
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